现在中国白酒竞争，虽说已经达到了资本竞争的阶段，但就目前来说还依然无法脱离渠道竞争这一主要竞争要素。成功的渠道运作模式，能够快速占领渠道，能够稳定市场基础，能够快速成就品牌地位。渠道资源与把握运用，在异地拓展时，呈现的价值更是意义深远。

        研究发现，每一个白酒企业的渠道都有其相应的特点和适应性以及对企业不同的要求。

        白酒企业的渠道拓展模式

        区域代理模式 ：异地拓展中，区域代理制是一种最为常见的厂商合作模式，一般存在两种情况： 一种是厂家纯机会型招商，市场全权交给经销商操作，厂家并不怎么投入做市场， 渠道由经销商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相应的渠道管理和品牌管理，其营销组织结构和管理相对简单；  
        
        另外一种情况就是厂家承诺付以广告费、进店费、瓶盖费等方面的支持，并派出部分销售人员协助管理销售、操作市场。这类企业在品牕投入土，采用大品牌管理方式，以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源，集中宣传主品牌，为所有产品和组织输血。

        在过去的十多年中，这种模式驱动了大批酒厂的产品行销到各地，并且销量大幅度提升，同时也造就一批今天强势经销商。这样的案例不胜枚举，如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。

        不过，随着行业的变化，这种区域代理模式走到今天；其短板也日益呈现。
 
        从厂家角度分析，由于不少经销商还是多考虑短期盈利，厂家考虑的则是晶牌建设和长期盈利，往往厂商合作中矛盾的焦点问题。厂家不怕前期投入巨额资金，扶持经销商，二者共同把市场做起来，做优做强品牌，共享利润‘但现实营销中，经销商在厂家的扶持下做好市场、渠道等之后，谈判能力变强，容易对厂家进行“指导工作”、“无力要求”，厂家自己则陷入‘投鼠忌器’的两难境地。

        经销商角度分析，一是，伴随市场营销成本的加大，如果厂家仅仅是短线操作， 缺失市场投入与经营思路，许多经销商已无力员担市场投入，无力做市场，陷入在仅仅卖产品的短线行为上，二是，即便经销商有能力负担这一成本，但由于来自厂家的种种不确定性，使得这一成本付出有看非常高的风险性，经销商也不愿做“前任栽树，后人乘凉”的先驱者。

        故此，传统区域代理制，无论是对经销商而言，还是对厂家而言，都存在着不利于市场操作与发展的弊端。在厂家眼里，经销商多是私吞市场费用、窜货乱价、需要时常“修理”的坏主；而在经销商眼里，厂家多是不思进取、效率低下，扯个旗子就想圈钱的骗子。彼此相互的员面评价，逐渐削弱了合作初期的战斗力，要不了多久厂商便分道扬镳。结果当然不是双赢、多赢，而是周而复始的双输、多输。从这些情况来看，传统的经销制已逐渐沦落成一个难以遇应市场操作的厂商合作模式。