（1）杜康酒厂计谋首先是一个“自上而下”的进程，请求企业高档治理层具有相干的能力及素养，很多企业高档治理层在企业发展到必定阶段后短缺对企业计谋的掌握能力。好比部分地区白酒代理企业，在销售额做到3亿元今后，基本上就丧失了计谋掌握能力。

  （2）部分中小型白酒代理企业感到计谋很空泛，计谋只是墙上的标语。乃至感到计谋太迢遥，把年度筹划当计谋筹划，骑驴看曲稿，走一年看一年。

  （3）杜康酒没有任何竞争上风是永久的。当杜康酒依附原有竞争上风得到胜利后，总认为这类上风能够保证企业的历久胜利，好比得到“中国名酒”称号的部分企业。

  （4）因为杜康酒领导者的感性身分形成企业计谋迷失。模范、好处、错觉、自信等是影响计谋感性思虑的身分，每每会招致企业既未从本身所拥有的资本动身，又未联合产业发展的状态，自觉订定过于“虚火”的计谋和目的。好比在原酒临盆范围及储存量都较低的情况下，订定5年迈入“百亿俱乐部”的目的和计谋；再好比，一部分还没有建立起省级根据地市场的企业，却急于订定“全国化”的发展计谋。企业焦点能力的构成必要企业赓续地积聚计谋订定所需的各类资本，所拥有的资本若干是决议一个企业可否得到竞争上风的症结，决议了一个企业在市场中的竞争位置。

  （5）杜康酒计谋的焦点是肯定偏向和抉择战略，战略的焦点是若何构造资本来落实计谋，战术则是履行战略的行为技巧。有的企业有计谋没有战略，不克不及把计谋转化成详细的目的、筹划和行为思绪；有的企业把战略当计谋，把战术当战略，没有长远的、准确的偏向做领导。好比，企业年度营销筹划中的“战略”，杜康酒总被企业治理职员标榜为“计谋”，而对应的“战术”则被标榜为“战略”。

  （6）很多企业把构造筹划看做仅是人力资本部分统领的工作，没有站在计谋的高度来停止构造治理。计谋履行系统中，在战略层级最为症结的便是构造筹划。因为计谋决议构造，构造传承计谋，计谋可否落实取决于构造。而构造则不只是构造结构，更包含着构造结构、流程、责权系统三个身分，只要三个身分有用联合能力构成一个完备的构造。假如企业只是有构造，而没有对应的流程和责权，那末企业的计谋就无奈落地。

  （7）杜康酒计谋不只是筹划“向何处去”，还包括“要淘汰什么”，一些企业计谋只着重描写“将来”，而短缺对“累赘”停止舍弃，乃至“敝帚自珍”，不克不及联合外部环境和外部后果停止实时的计谋评估和调剂。